Вам просто результат или эффективность?

Ситуация простая: в отделе продаж вот уже некоторое время работает новый менеджер или вот уже некоторое время идет реклама или акция торгового маркетинга. Когда уже можно понять, что работа выполнена или выполняется с той или иной мерой результативности? Когда уже можно считать эффект от этой работы? Давайте разберем задачку и попробуем по-пунктам ответить вот эти вопросы

1). Часто путают «эффективность» («результативность») и полученный «результат».

Часто путают эти два понятия и вот это...

Например, если вы условно абстрактно (лучше, если прогнозно, совсем хорошо, если на основе предыдущего опыта) можете предположить тот результат который можно бы получить в этой ситуации, и видите тот результат, который вы получили на точку съема этого результата, то можно как-то оценить (судить) о потенциале получения результата. Причем, это оценочное суждение всегда не верное и всегда условное, ибо затраты понесены не все и окончательный результат не достигнут.

Часто оценку работы менеджера, оценку маркетингового канала или рекламной кампании делают сверяя полученный результат с результатом, полученным другим менеджером, по другому каналу и с применением других методов, средств рекламы. Оценку давать – дело не сложное, но всегда ошибочное. Поскольку:

1. Сравнивать нужно не только итоговые или промежуточные результаты, а еще и затраты.
2. Сравнивать нужно и условия, при которых выполняется работа, делается реклама
3. Нужно понимать взаимное влияние двух, одновременно проходящих процессов – один маркетинговый канал конкурирует с другим; одна из рекламных компаний дополняет другую, если обе ориентированы на одну ЦА; опыт одного менеджера помогает другому или один менеджер конкурирует с другим, если работу они выполняют одновременно.

2). Эффективность бывает разная.

Часто результат работы менеджера (результат рекламной кампании) не измеряется «лидами» и количеством торговых операций. Все зависит от того,

1. Какую проблему устраняют менеджер и реклама или какую задачу решают.
2. Какой эффект нужно получить (для чего это вообще делается?), чем меряется результат устранения проблемы или решения задачи.

Если вы, скажем, распродаете складские запасы, то не выручка, число лидов или прибыль являются результатом, а уменьшение складских запасов распродаваемого товара. Наблюдаемый побочный результат и косвенная эффективность – это оборачиваемость складских запасов по основному ассортименту. Акция распродажи стоков может повлиять и на этот показатель.

За показатель эффективности можно принять:

• Торговая (коммерческая) эффективность = Выручка от продаж / Затраты на продажи.
• Экономич. эффективность = Прибыль / Затраты;
• Эффективность использования финансов (Рентабельность продаж) = Валовая прибыль / Выручка;
• Эфф.вашей клиентс. базы = Число сделок / Число клиентов в базе;
• Быстрый эффект от акции, цель которой - увеличение среднего чека = Сумма чека после акции / Ср. чек за сезон (месяц).
• Накопленный эффект от акции иначе считается.
• Эффект акции привлечения новых клиентов = Число сделок по новым / Общ. число сделок.
• Упомянутую оборачиваемость складских запасов = себестоимости проданных товаров / Средние запасы.

3) Эффект (результат) от работы менеджера (результат акции маркетинга) зависит от того, что вы хотели сделать эффективным. Имея в голове необходимость получения этого эффекта, руководителем перед менеджером, до начала акции маркетинга или до приема нового менеджера на работу, ставится несколько уровней задач:

1. Тактическая задача (задачи), выполнение которой проверяется в точке времени "Х" (ожидаем промежуточный эффект);
2. Стратегическая задача (задачи), транслируемая ему, как стоящая перед подразделением, в которое он включен;
3. Стратегическая задача персональная, если человек взят для решения специальных задач (проектный менеджер);

Пункт первый – это задачи:

• ставящиеся на испытательный срок,
• в период проведения маркетинговых акций,
• на торговый сезон
• и проч.)

Если задача поставлена и человек с решением этих задач справляется, то виден результат (не эффект и эффективность). Если задач ему не поставлено или если задачи поставлены размытыми, то посчитать эффект невозможно. Эффектом считается тот показатель, который ставился менеджеру, как прогнозный (если о финансовых показателях или о достижении неких прогнозных величин) или как плановый (количество выполненной работы).

4). Эффективность (результативность) менеджера можно посчитать, если соотнести полученный им результат с теми затратами, которые понесли, обеспечив его работой. Речь даже не совсем о выплачиваемой ему заработной платы. Если менеджер уменьшил товарный запас, показав выручку, но раздав весь товар в дебиторку, то затраты на обслуживание дебиторской задолженности и потенциальные риски невозвратов и потерь на логистике, нужно отнести на затраты, уменьшающие эффективность такой работы.

5). Как понять, что одно эффективнее другого (менеджер, маркетинговый канал, метод рекламирования)? Необходимо сравнить показатели эффективности – по каждому из сравниваемых, цифру полученного результата разделить на цифру понесенных затрат и сравнить обе полученные цифры.

6). Но можно лишь оценить работу менеджеров, сравнением с некими иначе полученными показателями:

1. Сличив его результат с результатами, полученными его коллегами;
2. Сличив его результат с теми прогнозными показателями, сформированными на основе прогностических моделей, анализа прошлых периодов и опыта.

и сделать на основе такого сравнения какие-то выводы о потенциале этого менеджера для достижения цели его подразделения и компании в целом. И это не называется «эффективностью». Такое сравнение, безусловно, хуже сравнения эффективности двух менеджеров, ибо не учитывает понесенных затрат (один менеджер уже год ЗП получает и у него «жирный» регион, а второму только на испыт.срок 1/2 ЗП заплатили, а результаты – одинаковы).

7). Когда можно «снимать» результат и оценивать эффективность»?

• Окончательный результат – по итогам, когда все затраты сделаны и окончательно подсчитан итог. К примеру, как хорошего сработал менеджер можно оценить только при его увольнении. Тогда же можно оценить его эффеквтиность на основе полученного эффекта.
  
• Промежуточные результаты – по итогам отчетного периода (раз в месяц, квартал, год) или в заранее установленных «точках cъема» результата. Эффективность по итогам отчетного периода снимать очень сложно. Дело в том, что менеджер не прекратил работу и уже сделал «задел», чтобы получить результат в следующем периоде. Равно справедливо и то, что многие сделки не укладываются в отчетный период и не могут быть «закрыты» в текущем отчетном периоде.

8) Если эффективность считается всегда в конце, когда окончены все траты и полученый все результаты, то, в длительном процессе, в качестве альтернативы, «эффективность» можно оценить, если:

• отсечь все расходы и результат до и после крайних точек отчетного периода (скажем, с 1 января - по 31 декабря) или
• перманентно считая эффективность в границах «скользящего периода», так же условно отсекая все, что выходит за его границы (в конце марта считаем: с 28.02 по 31.03, 1го апреля считаем: 1.03 по 1.04, и так далее).
  

Собственно именно так и считают финансовый результат и эффективность денежных средств в экономике и при бухгалтерском учете. И это понимаемое допущение, не учитывающее процессы, длительностью длиннее отчетного периода.

В качестве вывода.
Мы узнали, что:

1. Эффективность (результативность) чего-либо не равна результату. Результат можно получить затратив больше, чем получено и с отрицательной эффективностью.
2. Эффективность – это всегда в конце и это соотнесение полученного, к затраченному
3. Результат – это цифра, вне зависимости от затрат на его получения, то есть, без анализа эффективности получения этого результата
4. Оценка – это сравнение одно результата с другим или с предполагаемым к получению результатом. Оценка результата не заменяет необходимость расчета эффективности, всегда субъективна, поскольку не учитывает понесенные затраты и допускает к сравнению не абсолютно похожие показатели (опускает различие условий, приведших к получению двух разных результатов).