Разработка и внедрение Balanced Scorecard

В предыдущей записке маркетолога мы рассмотрели необходимость внедрения BSC, определили, что же такое Balanced Scorecard, В этой заметке рассмотрим ключевые показатели результативности и этапы разработка и внедрение Balanced Scorecard.

Ключевые показатели результативности

Как отмечалось, для измерения степени достижения целей определяются ключевые показатели результативности – KPI . В процессе построения «дерева KPI» компания
получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей. Стратегия делится на подстратегии по перспективам, подстратегии, в свою очередь, детализируются до уровня подразделений и отделов.Для каждой выработанной цели нижнего уровня разрабатываются показатели, формируется система их весов, и затем методом средневзвешенного можно рассчитать KPI для целей более высокого уровня.

При построении стратегических карт образуется связка между всеми аспектами деятельности компании. Так, финансовые цели организации реализуются через
определенный набор мероприятий в области взаимоотношений с клиентами, инициатив по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и т.д. Улучшения в области обучения и развития имеют позитивное влияние на KPI внутренних процессов организации. В свою очередь, повышение эффективности внутренних процессов положительно влияет на KPI в перспективе «Клиент».

Следует отметить, что система KPI должна вырабатываться на каждом предприятии индивидуально и определяться видением и стратегией. Невозможно ориентироваться на какие - либо усредненные или ключевые для данной отрасли показатели или показатели, характерные для «похожих» фирм.

Этапы разработки и внедрение Balanced Scorecard

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

• Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем
  выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;
• Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение
  стратегических инициатив и достижение целевых показателей;
• Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого: 

• стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;
• реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;
• ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;
• плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению
этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).